全球创新管理之之十大军规人际关系沟通十大技

  本文提到的全球创新(Global Innovation)是现在流行的一种创新方式◇•……▲,它不同于单点式创新与分布式创新○-=■●,其操作模式更为多样▪◆◁•□■,既包▽括同一…公司在不同地区协作研发中-心的创新●★=,也包括不同公司研发操作的创新◁●◇■-。这样可以…利◆用不同地区的优势形成全新的研发能力☆■◇●。——编者按

  很多公司都非常清楚•-△•,在它们跨地域的全球运营中◁==▲☆,蕴藏着一笔巨大•的财富◆■▼:那就是创新◇理念▪和能力▷■…★。然而▼○◆,要真的发掘出这些理■念▷-■◆▽、利用这些能力▪◇□●▪▲,则困难得◆◇=多□••-。全球创新面临的挑战大同小☆异○▪◁,无非是…如何界定高管们的职责权限▷▲,以及怎样=找出正式与非正式管理流程的平衡点■•●◇◁◁。尽管如此▪▽○☆,其解▷●决方案却迥然不同○◆;适用△于单一地点实◇施的创新(以下简称★☆○“单点式创新=□▪•■▼”)的经验■•□…○,并不一定会对跨越全球多个点的创新项目(以下=简称•▼◆■◁•“全球创新•▼◇-”)奏效▲◇。

  单点式创新☆能够广泛利用团★队▲间的共享知识与信任感•…▪◇,一旦出▪现问题●▷★=◇○,高层管理者可以做出现场决策▽●□▷,并提供指导和支持●•=;团队成员有着相同的▽语言▲•◁●、文化和•规□范▼…▼--,这样▪◆△,随着◇项-目△开展▲○•■▼▷,他们之间可以灵活开展工作△▷,进行迭代学习(Iterative- Lear…ning)◁=。

  相比之下★☆▼▽,当某项▽□目跨越多地时□▲▼▪■▽,上述这些优势○则★会丧失殆尽=★•◆○…。因此★◇•△,分布△式创新项目面临的一大挑战是△■△•◆:如何复制◆单点式创新的正面因素▪◁▷○▽•,并同时发挥其他各地的优势▼☆●…◆。为了应对这一挑战▲•▷,我们花了10多年时间★▲-◇,对全球47家公司进行了实地调研•=-,这其中包括…花旗银行□★◆□、惠普-■…=、日立△◆●、印孚瑟斯■◇▷-□、英特尔☆•、LG电气-•、诺华公司★▲◁、菲利普△★•-•、三星◆○▷◇、西门子★■△、沃达▼▷丰和●▷=▽▪○☆施◇乐==◇◁●▷。2004年☆◆□▼●,我们与博斯□公•司(Booz & Company)合作■…,对来自19个国◁家…□…○…▽、17个行业•的186家公司进行了全球范围的调查-△。这些公司对创▼新的投资额总计780多亿美元☆▲★■,在这项调查基◁◁础上●★◁▷○●,我们提出了成功管理全球创新的十大=军规…☆…•▪▲。

  促成分布式创新的一个重要因素是☆○:参与创新的众多研发中心均具有丰…富的经验▲☆。无论拥有多么△强大△的技术能力或多么丰富的客户经验-▲★,单个成员都很难在全球创•新中展现自己的全部能力○=▷•▽。这是因为-●◆■,在单点▼式创▽新中▪○☆,团队成◇…员拥有知-识相同▼●☆○●◆、环境●…共享的○●优势□-,这有利于他们之间进行充分沟通=◇▲•▪,并有助于•在彼此之间构建起信任●和信心=☆。

  而对于跨越多地■●…▽☆、多时区的创新▲◆•◇…▪,它们通常面临着这样的阻碍★★■●:项目人■员在工作方式◇▪▲…●、沟通方式▷和文△化上都存在巨大差别☆=▼。在缺●乏▷日常交流和-▼接触的情况下▷▼,项目人员必须要△尽力赢得他人的信赖■▷☆★▪□,并刻意展现自己的才能■▲;更有甚者=●▲,很多团队已经习惯了与=其他研发◇中心竞争资源◆☆☆□▷。这些做法无疑会恶化各团◇队间的信任与合作☆◆◇。

  为了实现高★效率□◁△,跨地域的研发团队必须培养新型的合作能力●■○,并确立合◆作型思维•▷▷□☆◆。具体做法是○▷:在创新项目真▽正启动之前☆=△…,公司先选择只涉及到两三个研发▪中心的小型项目进行◆-○▲■“练兵▪◁•”◆■…▷□。施耐德电气和东芝这☆两家全球顶级电子设备制造…○商▲▽,为生产电子驱动和电子逆变器成立合作企业S□T☆I时☆▷◇,就采用了这种做法◇■•★…▲。

  虽然这两家公司的管理层对新合作充满热情▪▲,但旗下的工程师们却并非如此▼▽▼。为了在双方团队○之■间构建起☆信任感▪▲○,在高层管□-理☆者的密切监控下○=,STI组织▷了…一系列非关键性的小型合作项目●◇•=◆△。在第一个小项目◇还未结束时●◇■•…,双方团队□已可以很自然地相互合作了★▼-。他们很快对工作方式及规范达成一致□=,这进□一步▽强化了彼此间的信任感◆=,为此后更复杂的创=新项目打下了良好的基础…★=…。

  在出现机构重组或收▷购◁整合等重大组织变更时•-•▪□…,分布式创新面临☆的情况就会愈发复杂■◁●△☆…。此时▪◇…◁,高层管理者更•容易把注意力放到公司◆的其他☆方面▼△▽,而忽略公司的全△●球创新项目■●▷▷。全球创新项目的通常境遇是◁▽■=,相关重大决策悬而未决▼▪=▲,相关问题也无人处理■■●○◇。

  在组织环境不稳定■▪、对势力范围争夺升级的情况◇下◇◇○,研发团队成员更关心工作的稳定性=△,而不▽是集▪中精力在工作上□△□△。以一家全球化•电…子公司为例●▲△,我们▪称这家★公司为Elecomp…t▪△=◇○▽。当时★•●,在进行★收购整合-的同时●▲◇,公司…还在推进研发部门的重大重□组▷◇▪◆■,不仅如此-★○=…■,公司▲还同时启动▷了一项全球创新项目◇★☆。该创新项目虽然极•具战略意义•▷=★…,但管理层当时对此根本无暇顾及▲▽。出于对工•作前景的◆担心▲•▼□,在某个研发中心△▪•,大批能力非凡的工程师纷纷离职▼▷◆▷▼,这最终导■-致了项目大幅延期•◁,其他很多问题-也进入紧要关头▪◁。

  当然◇▼•,不能非要等到▽公司持续稳定▽的时候再开始全▼球创新项目▷★▲○▼。因此■□,管理者必须○★预计到重组可能对全▼-球创新项目…产生的负面影响☆○▽●▷,尽可能地保证研发人员免受影响○▽•▷■。管理者□应-○该关□注■◁☆△◆-:如何构建稳定的公司氛围▲▼,并提升▽员工的自我价值和对公司的忠诚度•▼★□●。这一点对于正在中国拓展研发项目的公司来说□◇…○•▽,尤其重要◆•☆★○★,因为▷▲-在中国…▽●•▽-,公司对人才○的争夺非常激烈▷◇,以至于很难有时间培养员•工对公司的忠诚度☆•▷▼•▼。

  当▪项目的知识基础很零碎□○☆=□◁,研发中心散▪布各地时▼▼◇▲,研发过程中就更容易出=现○沟通错误…○…◇•、冲突甚至是僵=▼□●局▼▪★。通常研发☆团队得花很大力气●…☆▼,才能●建设性地解决远距离问题=☆△•-,尤其是当分歧变成私人恩怨时◁=★•,更是如此…▷▽□。因此■★•▽,高层◆管=理者○必□须承•担起仲裁☆◁=、风险管理☆▽●、提供●支持■□以及最终决策☆等◁各项职责◁◁△…。

  这种□做△◇法与单点式创★新▪有显著区别■■▷■▲▽。在管理单点式创▪新项目时○■●□,高层管理▽只须启•动创新项●目…●◇○▪☆,便可…退居幕后◇☆,让研发团队自●行继续项目工作★▪。这种不介入的做法之所以能够奏效◁○▲▷★,是因为现场高管可以基于与研发人员间业已形成的非正式沟通机制和反馈机制□◆▽◁,来监管项☆目工作•☆▪。因为身处项▷目现场=□•●,高管们更容▽易及早◆发现相关难题=◆■■■,并在必…要时采取干预措施来解决这些难题○▪-▷•。

  对于全■■-球创新-□◁◁●▷,明智的公司会清晰界定高层管理的职责权限▽•○。法国依=视★路(E◆ssilor)这家全球化的矫正眼镜制造商■○☆○◁,对于每▷一个跨国◁项◁目都会分派一名高管直接领导●☆。他们负责监控项目进度☆•△,做出关▼键决策▷◆☆□•,并确保该•项▷目符合公司☆的战略=-△▪▼▷。

  依▲视路曾与PPG工业公司(PPG)以及全视线光学公司(Transitions Optical)合作□●=…▲,共同开发了一个研发调光变色镜片的项目◇•▽-▼。该项-目涉及全球20多▼个地区●-☆◆◇,为确保获得先发■优势☆▲▽○□•,项目计划一开★始就=相当激◆进☆△◆•●。在项目启▲动后不-久•▼◇,公司很☆快意…识▲到◇■,为了确保产▼品的上市时间◁……=,必须再缩短产品试产的时□间○▲▼。要做到这一点★▪▽▷■▪,就必须在☆生产校验和生产评估两项流程上走捷径•◇=△-。该公•司18个生产基地的负责人对此都表示反对=■☆•,因为他们▷都不愿承担由此所产生的风险▷▼■。

  如果依视-▼路○缺乏严密的•高=层监管○★、清晰的决策权限▲▼△-,该项目可▼能早在▼高层管理发现问题前▽◆,就陷入僵局或中途○流产了▷=。所幸的是△•■,负责该项目的高管很快发现了这一问题△…=•●,并立即向公司执行委员会进行了汇报◇▪▼•-□。挽回变心老婆最好办法鉴于产品的上市▼时机至关重◇□要△…•★,所以委员会同意执行上面所说的捷径措施◇•…-,并明确■规○定▷•=○◁●:由此所产生的风险由研发团队承担•●▪•=▷,而不由生产基地负责☆•。就这样◁-■-,该问题得☆到顺利解决••○-◁☆,产品最终如期上市▽▷◇•。

  除了配备全职的高层管理者◁-,全球创新项目还需要强大的管理团队推进日常的项★目工作◇■,并选用在强大工具和流▷程▪配合下的得力项目领导▽▼□-。这就必须在所有的研发中□心推行严格的纪律▽◆=•-▽、清晰▼的组织架构以及设定共同的目标■……。

  公司可以采取多种方式来应对这些挑战▪△○。有些▽公◁司采取了-严格的质量计划▪•◇▲△◇,以便为全-球创新提▲供正规的项目管理准则△●○。西门子(Simens)就用六西格玛管理(Design For Six Sigma)来定义一般的分析工具●▷•-◁,为研■发成员提▽供☆培训□★▪◇○△,设定◆反馈会议的目标和时间表▲▼★◇▪。随后△-◇▷●▪,西门子旗下的所有部门都采用了这一流程…◆◆。

  此外▪••,公司还▼可以着☆力培养员工的◇项▪目-管理能力◆★•▽-。伊视路就-专门成立了一个管理全球研发项目的部门-▲。该部门人员来△自世界各地的各个职能部门◆-◆-,其中一些人在回归自己的▷专业领域前-=▼○,就有多年全球创新项目经理的经验--。项目经理这一■职位非常具有诱惑力=◁:这些项目经理非常重视与项目高层管理者的▼密切合作机会▼◇◆▪▷▷。而且■••,他们还会•经常出差▲…■△▼★,由此接触到公司的不△同部门○▲○。这样•▲•▪,在离开该部◇门时◁◆■•,这些项目经理具备了超◇强的跨文化技能•■,并构建起遍布全球各★地的社会关系网络★○。

  须注意的是▽▷,全球□创新项目▪相当-复杂△□△,以至于标准化的工具和流程并不总能奏效▽…。在STI这家合资企业中□=-,某项目经▲理发现☆■▷=▽□,电子邮◁件这种沟通方式会造成○不同团队之间的误会□▪,而这种误◆会正威胁到公司计划的实施▲▽-。于是△-▼☆★,在高层管理者的•支持下★◁◆▼,他成功地引入一项■规定◁★☆-,要求所有问题必须从口头沟通开始○◇。在印孚瑟斯◁▲•▪▲,新产品的全球开发曾与现有-产品的增量式开发平行开展-★☆◇•●。这是很多公司的通行做法◇▲;但是▷▼▪…,考虑▼到这一做法可能导致■○“我们VS他们□▷=”的对★抗性文化■◆▪•,项目经理重新安排了工作场所△◇•▲▪☆,让两个研发团◆▷队一起工作★◁▪。

  在对待项目工作时◇▽◇◆△▷,全球创新中的每个▽研发中心都★存在着严重●的本位主义…☆▪■•…;也就是他们都会从自己对项目的贡献以及所处环境出发★-◁○▪,而不是从全局角度考虑问题…▪★□。这就是为什么公司不能对所有研发中心一视同仁的原因△▽•▽☆▷。即使它们具★有完全一样的相关经历和专门技术…•◇,公司也必须指定一个领头的研发•中心▪•▼▼,由它承担在预算之内按时交付项目的责任=○。

  让我们比较一下Elecompt在全球化研发上的做法▷△▷■,以及施耐德在与=东芝的合资公司STI中的做法△▲◁☆。STI项•目中的每△个研发中心在各自的领域▼都是全◆球老△大=△▲=▼,但是其法国中心在很大程度上参与了新产品◆需求的定义★□-•-◆,所以被委以重★任▼○▪◇…•,负责以下项目工作▽◇○△▽…:协调…项目团队•◇▷☆、整合其他研发中心的工作并做出最终•决策=……。明确规定了领头的研发中心…•,项目●组就能够及时做出项目决策☆-★●=,以及在预算之内■及时◇★、成功地□交付项目…▼▷◇☆=。

  而在Elecompt□○▷☆◆◇,每个研发中心在决策和项目□管理上都拥有同样的权限▼☆▼•★。这意味着■▽◁,每次决策和合作的所有细节都必须在多个研发中心间反▪复磋商▼▲…。这似乎最多是延…缓了项目进度○▲□●;但现◇实却复◁杂…得多▼☆▲☆◇◁,因为每个研发中心都在捍卫▷自身权利▪□•☆,所以项目经常陷入僵●局◁★□。用一个工程师的话来说•=●▪◇•,就是•-“没有相应的■解决▪方△案□◁●•◆,问题=在不断升▲级◁▷”◆□。最终•▼◆-…=,在项目▽开◇•始两年后☆△○▼◁,在高层管理□重建立了☆管理架构后◁△○=◆,项目才得以继续顺利▪推进▼▪○▷▲。

  参与过单点式创新的人都知道▲★-,最终交付的产品或服务与预期的并不总是一样▽▪,这实际上是全球创新的◁一▷大优势▼◇▷。因为所有项目人员在▪▲◇一起工作时▷▪=-★,可以经常=沟通☆▽◆●▲,能够不☆断相互学习和适应-=▼-▪☆,这使得产品◆或服务设计能在研发过程中不断改进●◆☆◁。

  然而--▲,当创•★新项目在时◆区••△▽、文化和语言上的跨☆度过=大时…◁★•-▽,成员之间迭代学▼习的可能性就显著降低★-。在此◁情况下▽▪▲☆▽◇,管理者就必须在事前就对以下内容进行明确界定▽◆▪:产品或服务架构▷□、各模块的功能以及独立模块之★间如何互相依存和相互作用▲■◁▼▪□。此外■•◆,所有参与人员还要充分了解工▪序流程◁▽▽、时间安排和对所需知识的要求▼☆△▲。只有这样◁▲,所有成员才能△对项▲▲目目标以及●每个人对这些目标的贡献达成共识☆•★▲▼。

  虽然各公司都▪希望◁能□尽早进入到开发阶段△★☆▽,然而▽…,研究表明…◇,在定义目标和技术细节上花费▷•的时间越多○▲◁▼○★,项目最终获■得成功的◆几率就越大•▪。具体到依视路△研发调光变▽◁色镜片这个例子◁□▷○◆▷,尽管□○当时项目团队被要▪求…☆,必须在两年内交付新产品-▪•▲◇★,但他们依然花▲了九个月时间…▪□▪,对由各研发中心处理的模块及其相互作用进行•了定义••-。这就为最后的成◇功打下了▼坚实的基础●◇•○•。

  在定义阶段△▽•▽=,各研发中心的代表要■进▼行短时间的面◆对面沟通▼□▷••;同样•○,那些经常出差的项△目经…理们也必•须经常召开现●场会议□…□◁☆,花时间与研发人员进行面对面交▷流…☆△▽◆…。我们认为◇□,如果参与研发的各业务单◁元不能实现定期聚会★▪•○▲□,全球创新就不可能得到有效定义◆●=▼☆▲;因为只有=齐聚一地…□△●◁,他们之间才能建立起信任关系▽=★▪,从而有助于分享各自的想■法和理念•○○●。

  如果■只涉及到一-个研□发中心○■,如何配置项目人员这一问题很▽少会出•现◇△△=;因为该地■点之所以被选定-★,就是因为该地的相关人员具备研发所需的技能和…经验◆△★-。但在○全球创☆新时■-▲•▼▽,管理者就必须要▼关注人员是否得到有效配置◇…☆。只有这样才可▪☆能实现知识和能力的最…佳整合▲-◁▼。

  但是●-,相当常•见的▪▷一个•★▼现象是◆▽△■▷,婚姻家庭的感悟公司把全球创新视为最大效率利用人力资源的机会○▲◁□,他们选择团队的标准□•…■◁▽,不是选择那些最有资格负责该项目的团队○■○◁△,而是选择最有时间的团队☆▷▽▷。这样做的结☆果就是重蹈El=ecompt的覆辙▽■◇▲。

  最初…•▼◇,Ele•compt▼选择了一个美国团队来负责研发关键性的软件模块■▽☆◁=…,虽然该团…队拥有创新所需的人员•☆◁□▲○,但他们缺乏项目○所必需☆的经验▷□-▲--,因而他△们的工作一直不尽◇如人▽意☆☆▪◆△。最后☆☆☆•,公司不☆■得不将该软件模块的研发任务转•派★给另■外一个更有资格的团队…□▽▼□…。但彼时▲▽○▽-,团队士气已•◁◇被削弱•◁,时间被☆◁也浪费•▼■•,成本因此大□幅增加●◆。

  因此•-▲▲,从便=利◇性出发◆来配置人▽员◆的做法○▲▽,会大大破坏全球创新的基本◁原则-☆,即在全球范围内把独特的◁◁■=-、差异化的▲知识和▽能▼力集中起来●□◆●=•,以研发创造出独一无二的创新★-▷。如果某团队被选为创新团队仅仅是因为当时无事可做=▼◆▷,而不是因为具备独特能力●◆▪▼•,那么创新项目将◆■会面临巨大风险…•▼■△-。

  虽然○••,要基于独特能力◁和知识来选择研发中心…■•▼,但各研发中心还是应该有一定程度的知识交叉◆□•。因为到了=整合阶段☆★,独立模块之间相互关系才会变得明朗-◆◇●▼◇,届时再校正问题=•…-▽■,则代价过▲▼△高▷•■。当然◆-•,这并不意味着▽•-◇■▽,要完全复制▲其他研发中心的●知识•○□-,而是◇要充分了解其他=研发中心的▽工作进程◇○。只有这样▼☆■•,才能提前预测到各研发中心在项目进行中潜在◆的▲依赖性和相互○关系•=-…▲○。

  为避免◁出现偏差★□☆-▷,西门子专门组建了虚拟的跨职能团队来提供这样的知识△交叉▷●。在专家团队研发出一个-项▲目模块=…后△★,西门子会从所有其他团队◇中抽▪调出代表…□,组成一个虚拟的监管团队•▽□●□。

  为了缩短开发时间或节省☆成本…△-,现在大多□数创新项目都选▲择将部分工作外包出去▲▪☆,或者由开发△合作方▲承担▪▲●▲▼。因此★…■☆,全球创新时=的人员配置问题•▽○▲★,也就变成如何▲选择外部合作方的问题●◇…◆。

  管理▪与外部合作=方之间的关系○△☆●▷,需要花费相…●当的时间和精力●•☆▼◇。所以•▪▷…▼,在全球创▷新中▪◁◆■○,公司■应该尽●可能减少转包方或合作方的数量☆•▪△▼,从而尽量减少出现不必要的复杂性▽和管理负担★△★▷○●。

  选择□外部合作方的一个重要标准是▪△,要选择那些信得过的▽熟悉的公司▼○。只有这样○…☆★□•,才能使得项▽=目更容易…开展▽△,风险也会更小▼一些●=▲◆■□。此外=▷▲◁•,公司还应该尽量选择靠△◆近内部研发中心的合作方或承包商☆▪,这样做★=▽•,可以实现与合作方□的面对面▽沟□★通▼▷○,从而减少跨文化误解出现的可能性=□◆•。

  所选择的合作方数量过多▽◆,或者距离过…▼远•…•◆,研发进程●可能就会出现◁一些★问题★•••★,这方面的典型案例是波音的•787…○☆▼△▪“梦想客机=•■○”项目◇●☆▲○。当时☆…•□,波音对于●▲这个●项目▼信心•十◆-足…=,想要使用一种创新性复合材-料来大幅度减少新飞机的研发成本●▲◁■…。该项目涉及到□来▼自美国○▪◁☆□◇、欧洲◇◆、东亚的○50家主=▪要合作方▽☆▲▷◁★,每个▲合作方都=负责研发飞机的不同部分◆□•▪。

  协调如此众多的合作方■◆•,是个复杂艰巨的工程★▷●★△;波音很难清楚地了解每个研发部门的进展情况■◁▲。同时•△,期间的整合工作•也相当▷复■杂▽☆□▼◁,需要不时更•改原有计划▽…▷▷▷,为了让项目工作回归正△轨◆○•◆☆,波音决定把这些合作▪△商调集到同一地点•…○•,并一起工作▽六个△月●=◇=。虽然梦想客机最终得-以成功推出▲☆●,但交付时间却整整推迟了三年○▷◇■□。这期间▲□▼,空客A350抢走了波音的大量订单△◆。

  最后•-△△●▷,沟通渠道的建设也会直接影响=到◆全球创•新的成败◁=□▲▲。全球创新不可能像单点创新那样拥有众多的沟通方式◁●◁◇◆•,所以只能单△纯依●靠沟通渠□•道◁▷-。在单点式创新中…▽…○,大家的○◁文化▷=●•、组织○▪、职能○★、技术▪■背○景都完全☆一样◁◁◆▽●,所以很容易用非正式的方式就不同☆观点进行-沟通▲☆•,并解决问☆■题△◇-▲○。单点创新时的顺畅沟通▷◇,使得公司管理者一般会低估全球◇创■新中的沟=通问题○△。

  现在◆▷=-•,信息与沟通技术-(ICT)非常发达=▲•,每家公司都拥□▪有电子邮件等诸多的通◆讯手段▽●。这些手段在公■司的日常沟通中起到○重▪要作用▽▪■▼,但公司领○导者不应该过度依赖这些工具=△…◁•■,因为这些工具模糊…了地点差异▷◆○-★,极有可能导致沟通上的误会=◆,并给项目▷参与者造成不必要的-压力•★▪•。

  因此除了上述各种信息与沟通技术●▷▪,全球创新中的沟通还应该包括◇=-★●:为面对面的现场◇视察划拨□=充▷足的差旅费预算=△▪、召开项目☆团队会•议●=◁、对关键项目人员进行短期轮换▲○…▽□◁。此外•★▼,为了提高团队▷■成员对项目的忠诚度和归属感☆=○。公司还应该建立跨基地的汇报程序网络●▽,这可以进•一步促成沟通和知◆识分享■●▼□▼◁。

  成功的跨国公司都明了广泛沟通渠道的重要意义◇…。塔塔电信(Tata Communication)拥有相当分散的组织架构■◁○△★。这样的组织架构使得塔塔可以接触到全球最好的人才和●市场信息○-•☆□◆。为支持公司日常合作◆□△▲,塔塔投资了一整套的信息沟通渠道▲◇。即便如此▪◇△▪,为了能够让团队成员可以分享知识并增强★信任•▽,使得项目可•以○顺利开展•○★。该公司还是◁预留了充足◇的差旅费预算◆▽○,用于保证重要的面对面沟通可▲•以定期举行▷◆•-■△。

  上述十大军规是成功推行全球创新项目的基础•…◁▼。只采用其中一两条▽▷=△,也可能▷会让一些项目取得短•▪期◆●成功□★●,但不能带来★持续的正面效果•○==。所有这些原则都必须要付诸实△践=…■,并需要持之以恒▪◇,才能不☆断完善…•◁△-。

  要△☆培养-全球创新能力●▷◇,并不容易●▼•○□。但我们更-应该▪知道…▲•△■,如果公司现在不具▷备管理全球•创新项目的技能和流程■☆,它们将▲在今后=面临严酷抉择□◇-▷★…:要么-△◁▼▽,指望目前的创新还◆有几年的□路可走△◇•,因此固守单点式创◇新◆-,直到全球竞…争加剧▪•◁☆△▷,本土创新成为小众活动○◁◁■=;要么••▷◇▲,为了利★用全球创新的较低▷的研发成本▪▷■□,并能尽◇快将新产品投放市场▲•,现在就开始培养全球创★新能力◇△•△;最为重要▲的是◁▲=,培养利用分布式☆知识的能力▼◁,从而=赢得-未来竞争的主动权▼◆▼…。(译者/邓小莉)

  作者基利·威尔逊(Keel◇ey Wilson)系法国枫丹白露欧洲工□商管理学院▪(Insead)的资深研究人员◇▷;伊夫·多兹(Yves L▷●★▪○◇. Doz)系欧洲工△商管理学•院在技术创新领域的苏威(Solvay)讲座教=授●◁。他们合著了《管理全球创新》(Managing Global Innovation▷▼-▷▷,即将●由哈佛商业评论出版社出版)一书•○,本文摘编▼★自•该书▽○。

  人人都是产品经理(是以产品经理▼▷•◁◇◁、运营●▼为核心的学习●▼、交流◇◁、分享平台-▪◇,集媒体•••、培训=◆•▷、社群▪◁▽◁▼为□一体◁■,全方位服务产品人和运营人▷=▼,成立9年举◇办在线◇+期▷•■▲▪,线+场◁△▼,产品☆经理大…会•…=、运营★大会20+=场□▼▷,覆盖北■上广深杭成都等15个城市□▷,在行业▼有较高的影响力和知名度••。平台聚集了众多B◁AT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产◇品总监和运营总监••…•▽,他们□在这里与你一起成长-•●◁☆◁。全球创新管理之之十大军规人际关系沟通十大技巧